專業講師注意事項
-> 專業講師與一般學校講師最大的區分, 除了教授專業技能外, 更重要的是授課時的操作,確保學員不只是單方面的吸收資訊,還能夠隨時與講師互動
->企業內訓(包班)的教材需較為活潑(可用影片,活動來輔助), 公開班的教材較為制式,集中上課所需的焦點
上課注意事項:
1. 適當的開始
2. 誠懇/認真的感覺
3. 視線正式學員
4. 能用視線照顧全場
5. 聲音大小
6. 聲音抑揚頓挫
7. 身體姿勢
8. 善用手勢
9. 適當的詢問是否有疑問
10.能掌握問題重點回覆問題
11.時間掌握
專案溝通: 溝通除了靠一張嘴,還要有合適的計畫文件或報告
最近友人有一個專案要進入司法階段了,原因是當初主包商分包給朋友的專案,彼此認定完工的比例不同,友人當然是認為已完全做完,因為已有許久時間未接獲主包商的通知或是抱怨,而主包商認為依據工作說明書,友人僅完成不到一半的專案進度.因此堅持不付款給友人…
這又是一個典型的溝通管理的問題,其實過程中只要注意一些細節,這個問題是可以避免的:
1. 工作說明書(SOW)是否有切出明確的工作分解結構(WBS),依照WBS的工作細項,確認是否有完成.
2. 好吧,就當作是專案範疇很難分出工作細項,那麼在工作階段完成時,或認定全部完成時,是否可以製作一份(階段性)完工確認單,請客戶在限定時間內檢查並簽字確認呢?
此外,做好需求變更管理,也是最基本的.
溝通不是只有靠嘴巴說話(soft skill)而已,透過合適的文件或報告(hard skill),才能將雙方的認知差異降到最小.
實獲值管理(Earned Value Management) 第四篇
範例:
範例1 (參考來源:http://www.projectsmart.co.uk/earned-value-management-explained.html)
一個10個月的專案,其總預算是10萬元,假設平均分配到每個月的計畫預算花費就是1萬元.
在專案進行到第二個月時,專案經理評估只達到整個專案5%的進度,且已經花費了1萬元的經費.
因此在第二個月的實獲值各資訊如下:
BAC=10萬元
PV=(10萬元/10個月)*2=2萬元
EV=(10萬元*5%)=0.5萬元
AC=1萬元
CV = EV-AC = 0.5-1 = -0.5 [<0 : 成本透支]
SV = EV-PV = 0.5-2 = -1.5 [<0 : 時程延遲]
CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5 [<1 : 成本透支]
SPI = EV/PV = 0.5/2 = 0.25 [<1 :時程延遲]
以COST角度:
ETC = (BAC-EV)/CPI = (10-0.5)/0.5 = 19(萬元) [以此時間點,預估到完工時尚需要19萬元]
EAC = AC+ETC = 1 + 19 = 20(萬元) [以此時間點,預估到完工時需要20萬元]
以SCHEDULE角度:
ETC = (BAC-EV)/SPI = (10-0.5)/0.25 = 38(月) [以此時間點,預估到完工時尚需要38個月]
EAC = 2 + ETC = 2 + 38 = 40(月) [以此時間點,預估到完工時需要40個月]
範例2 (參考來源:http://city.udn.com/55568/2705773?tpno=0&cate_no=69612)
假設我要花十天挖水溝100公尺
假設水溝總成本是10000(元)
那每公尺等於100元的價值 (筆者誤寫成1000元)
假設今天第四天,完成了50公尺,花了6000元
因此在第四天的實獲值各資訊如下:
EV = 50公尺*100元 = 5000(元)
PV = 第四天*100元 = 4000(元)
AC = 6000元 (已知)
SV = EV – PV = 5000 – 4000 = 1000 [時程超前]
CV = EV – AC = 5000 – 6000 = -1000 [成本透支]
SPI = EV / PV = 5000 / 4000 = 1.25 [時程超前]
CPI = EV / AC = 5000 / 6000 = 0.83 [成本透支]
範例3 (參考來源:http://ocean415585.pixnet.net/blog/post/24369749)
花4天建立一個有4面的籬笆(假設:一天要完成一面),預計花費4000元.
在第二天時,完成了3面的籬笆,花費了2900元.
因此在第二天的實獲值各資訊如下:
BAC= 4000元 (預算成本)
PV = 2000元 ((4000元/4天)*2天)
EV = 3000元 (完成三面籬笆)
AC = 2900元 (已知)
SV = EV – PV = 3000 – 2000 = 1000 [進度超前]
CV = EV – AC = 3000 – 2900 = 100 [成本有餘]
SPI = EV/PV = 3000/2000 = 1.5 [進度超前]
CPI = EV/CV = 3000/2900 = 1.034 [成本有餘]
ETC = (BAC-EV)/CPI = (4000-3000)/1.034 = 967 [以此時間點,預估到完工時尚需要967元]
EAC = AC + ETC = 2900 + 967 = 3867 [以此時間點,預估到完工時僅需要3867元]
VAC = BAC – EAC = 4000 – 3867 = 133 [以此時間點,預估到完工時,會比原定的預算,省了133元]
範例4(參考來源:http://courses.ywdeng.idv.tw/chit/2008/pm/earnd-value.ppt)
Parmete公司有一項200,000元的固定成本合約，安裝1,000個停車收費器，
每一個停車收費器成本200元，且每天可安裝25個
若在第18天時，已經安裝了400個
因此在第18天的實獲值各資訊如下:
BAC = 200000(元)
PV = 18(天)*25(個/天)*200 = 90000(元) [第18天,每天預計裝25個,每個200元]
EV = 400(個)*200(元) = 80000(元) [第18天,實際獲得的實獲值]
SV = EV – PV = 80000 – 90000 = -10000 [<0 : 表示進度落後]
-10000 / 25(個/天)/200(元) = 2 [表示進度落後2天]
範例5(參考來源:http://joechang.pixnet.net/blog/post/21610748)
題目(松香水的啟示)請參閱該網站
BAC=2000 (假設人力費用不計入考量)
每天的PV=2000/4 = 500
第一天完成後，花了半桶油漆，漆好一面牆
PVc = 500
EVc = 2000 / 4 = 500 [漆好一面牆 , 實際獲得]
ACc = 500 [半桶油漆的花費]
SV = 500-500 = 0 [如期]
CV = 500-500 = 0 [如預算]
CPI = 500/500 = 1 [如預算]
EAC = AC+ ETC = 500 + (BAC-EV)/CPI = 500 + (2000-500)/1 = 2000
VAC = BAC-EAC = 2000 – 2000 = 0 [預算與預估成本相符合]
第二天未開工
PVc = 1000
EVc = 500
ACc = 500
SV = 500-1000 = -500 [進度落後]
SPI = 500/1000 = 0.5 [進度落後]
CV = 500-500 = 0 [如預算]
第三天未開工
PVc = 1500
EVc = 500
ACc = 500
SV = 500-1500 = -1000 [進度落後]
SPI = 500/1500 = 0.33 [進度落後]
CV = 500-500 = 0 [如預算]
第四天晚上有些精神恍惚，不小心居然把松香水整罐倒入油漆桶中。
PVc = 2000
EVc = 500
ACc = 1000 [已開罐的那一整桶已花費]
SV = 500-2000 = -1500 [進度落後]
SPI = 500/2000 = 0.25 [進度落後]
CV = 500-1000 = -500 [成本透支]
CPI = 500/1000 = 0.5 [成本透支]
說明:這個專案的範例可得知,一個費用如計畫花費使用的專案,不一定是如期執行的好專案,很可能專案已經落後
範例6:內部軟體開發專案
有一個六個月的軟體開發案,計畫預算是210萬元,有三位專案成員參與,每個成員的成本是10萬元
在第三個月時評估,實際完成工作只有20%
因此在第三個月的實獲值各資訊如下:
BAC = 210
PV = [210/6(月)] * 3 = 105
AC = 10*3(人)* 3 = 90
EV = 210 * 20% = 42
SV = EV – PV = 42 – 105 = -63 [<0 : 時程延遲]
SPI = EV / PV = 42 / 105 = 0.4 [<1 : 時程延遲]
CV = EV – AC = 42 – 90 = -48 [<0 : 成本透支]
CPI = EV / AC = 42 / 90 = 0.47 [<1 : 成本透支]
以COST角度:
ETC = (BAC-EV) / CPI = (210 – 42 ) / 0.47 = 357
EAC = AC + ETC = 90 + 357 = 447
VAC = BAC – EAC = 210 -447 = -237
[ -237 / (6-3) ] / 10(萬元) = 7.9 [若要如期完成,需在第四個月時,再投入7.9個人力]
以SCHEDULE角度:
ETC = (BAC-EV) / SPI = (210 – 42) / 0.4 = 420
EAC = AC + ETC = 3(已花費3個月) + 420 = 423
VAC = BAC – EAC = 210 – 423 = -213
423 / 3 / 10 = 14.1 [若維持現有3名成員人力,需要14.1個月才能完成]
(待續……)
實獲值管理(Earned Value Management) 第三篇
實獲值核算法 (Earned Value Methodology)
一. 因工作性質而區分(周博士專欄:實獲值管理基礎篇(中))
甲、按工作內容：專案產出物是有形的，可客觀評量
乙、按比例：專案產出物是有形的，可客觀評量，且過程中可量化比例進度的
丙、按時間：專案產出物難以量化的
二.依據EIA-748的定義
A. Discrete Effort
B. Apportioned Effort
C. Level of Effort
三.實務上的做法
1. Fixed Formula (0/100), (50/50) , (25,75)
(0/100):該工作項目的實獲值在完工前都是0%,完工時給予100%
(50/50):該工作項目的實獲值在完工前都是50%,完工時給予100%(剩下的50%)
(25/75):該工作項目的實獲值在完工前都是25%,完工時給予100%(剩下的75%)
2. Milestone Weights
在該工作項目過程中,設立數個里程碑,每個里程碑都設定符合條件及實獲值,當符合條件達成時，即核發當階段所訂實獲值
例如蓋房子,假設分成三個里程碑(地基,牆壁,屋頂),各給予30%,50%,20%的實獲值,當地基完成且符合條件時,蓋房子的工作項目就給予30%實獲值,牆壁也建構好時,蓋房子的工作項目實獲值就變成80%(=30%+50%)
3. Milestone Weights with % Complete
作法是以Milestone Weights為基礎,而在兩個里程碑中間,計算實獲值時,乘上一個進度比例
例如蓋地基需耗時三個月,故在第二月的實獲值,就是30% * (=2/3)= 20%
4. Unit Complete
適用於工作項目是相同單位(單元)累積而成
例如安裝100台電腦的工作項目,當已安裝完成60台電腦時,該工作項目的實獲值就是60%(=60/100)
5. (subjective) Percent Complete (主觀百分比計算法)
工作項目的實獲值進度衡量,完全依賴專業人員過去經驗的評估,給予當前時間點,該工作項目的實獲值得到比例
6. Level of Effort(LOE) [When using LOE, the PV is always equal to the EV]
適用於難以量化的工作項目,因此該時間點的實獲值就會一直等同於當時的計畫值(EV=PV)
四.參考資料
ANSI/EIA-748A
實獲值管理(Earned Value Management) 第二篇
1. 實獲值管理流程:
在計畫階段:透過PV以及BAC,建立績效評量基準(PMB).
在監控階段:定期產出AC以及EV,並計算出當時的相關其他資訊(SV, CV, VAC)分析當下及預估未來.
當績效(成本,時程)不如原訂計畫值時,啟動執行矯正預防措施.
2. 建立EVM的步驟
2.1 從需求面建立工作分解結構(WBS:Work Breakdown Structure)
2.2 從參與成員建立組織分解結構(OBS:Organizational Breakdown Structure)
2.3 透過WBS以及OBS的交集,建立責任分派矩陣(RAM:Responsibility Assignment Matrix)
需明確賦予工作包(Working Package)於明確的角色(或單位),且不應出現單一工作包給兩個(含)以上單位的狀況出現
若發生此狀況,表示工作包不明確,或是角色(或單位)分工不清楚.需再分解WBS(或OBS)
2.4 每一個交集的單位,稱為管制帳戶(CA:Control Account),管制帳戶有其各自的a.工作項目(scope),b.預算計畫值(budget),c.里程碑或明確產出物(milestones/deliverables),d.實獲值運算的方式(EVM methods) . 同時賦予每一個管制帳戶一位管制帳戶經理(CAM:Control Account Manager)來負責此管制帳戶的進行.
2.5 整個實獲值製作的進行順序可用這幾個步驟表達(注意紅色字體的部分)
3. 一個專案的資金運用分配方式, 實獲值的計算基礎是以績效評量基準(PMB)為主.
4. 計畫階段的專案績效評量基準:先分配好累計計畫值(PVc)在各時間點的分配情形, 結案預算(BAC)應該就是各時間點計畫值(PV)的總和. (PVc,加個小寫c,代表累計)
5. 執行監控階段:某個時間點的實獲值管理圖.由圖的狀況即可看出 當前時間點
a. 時程是 超前(SV>0) 還是落後(SV<0)
b. 成本是 剩餘(CV>0) 還是透支(CV<0)
同時透過公式可計算出從當前時間點 預測 專案結束的結案成本(EAC)等資訊.
6. 專案各階段,實獲值管理進行的項目:
a. 計畫階段:分配各工作的時程,成本
b. 執行階段:工作進行,並定時記錄相關資訊
c. 監控階段:度量各資料,分析資料,報告
7. 實獲值,各值計算的圖示表 (度量&分析)
8. SV 以及 CV 的結果對於當前專案的狀況 (報告)
實獲值管理(Earned Value Management) 第一篇
依據:
ANSI/EIA-748A
說明:
維基百科的介紹:http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
重點名詞:
PV (Planned Value) 當前時間點的計畫完成工作值
EV (Earned Value) 當前時間點的實際完成工作值
AC (Actual Value) 當前時間點的已花費值
BAC (Budget at Complete) 完成工作時的計畫總預算值 (PV的總和,也是一開始預估的專案完成預算值,不含預備金)
—–以上是基本資料, 以下可從上述資料運算得出 —–
SV (Schedule Variance) 時程變異 , SV=EV-PV
SPI (Schedule Performance Index) 時程績效 , SPI=EV/PV
CV (Cost Variance) 成本變異 , CV=EV-AC
CPI (Cost Performance Index) 成本績效 , CPI=EV/AC
ETC (Estimate to Complete) 當前時間點預估完成工作時尚需花費值 , ETC=(BAC-EV)/PI
EAC (Estimate at Completion) 當前時間點預估完成工作時的總花費值:
EAC=AC+ETC
EAC=AC+(BAC-EV)/PI
PI (Performance Index) 績效指標
PI=CPI
PI=CPI*SPI
PI=w1*CPI+w2*SPI (w1+w2=1)
*註,美國軍方設定w1=0.8, w2=0.2
VAC (Variance at Completion) , 完成工作時,計畫總預算值 與 當前時間點預估完成工作時的總花費值的差異數:
VAC=BAC-EAC
TCPI (To-Complete Performance Index) , 當前時間點計算完工所需的績效指標 , TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TSPI (To-Complete Performance Index) , 當前時間點計算完工所需的績效指標 , TSPI=(BAC-EV)/(BAC-PV) [較少用]
